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►领导者说：★绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续地取得成果的能力。一份绩效记录必须包括错误和失败。它必须既能揭示一个人的长处，又能表明这个人的弱点。

(资料图片)

高维学堂 整理自德鲁克《管理》

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组织的“士气”并不意味着“人们相处融洽”。真正的考验在于绩效。人际关系如果不是建立在因工作绩效出色而带来的满足感之上，那么实际上就是糟糕的人际关系。

如果某些优秀的成员的长处和能力威胁到整个组织，他们的出色绩效给其他成员造成麻烦，让这些人感到沮丧和泄气，那么这种情况便是对组织最有力的批判。

“绩效精神”在组织中的含义是，它输出的精神力量大于输入的所有努力的总和，它意味着创造能量，这一点用机械的手段是做不到的。一台机器输出的能量不可能大于输入的能量。

输出大于输入，只有可能发生在精神领域。当然，我这里说的精神，指的并不是说教。精神如果要有任何意义，它就必须是一条行动准则。它绝不是演说、说教或者愿望，而必须是行为习惯。

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但求无过的危险

每一个组织时刻都会受到“但求无过”的诱惑。组织健康要满足的第一项要求，就是实行高绩效标准。事实上，之所以要推行目标管理并把重点放在任务的客观要求上面，一个主要原因就是必须让管理者为他们自己确立高绩效标准。

这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都正中靶心——那只是马戏团里的一种表演，只能持续几分钟。事实上，绩效是一种能在各种不同的工作安排中、在一段很长的时间里持续地取得成果的能力。一份绩效记录必须包括错误和失败。它必须既能揭示一个人的长处，又能表明这个人的弱点。

正如人可以分成很多种，绩效也有不同的类型。

有些人一贯干得不错，很少落到一定的水准以下，但也很少有突出的表现。有些人在正常情况下表现一般，在发生危机或遇到重大挑战时却能像一个真正的“明星”那样取得杰出的绩效。这两种人都是“绩效良好者”，都应该予以肯定，但是他们的绩效会显得极为不同。

还有一种人，他从未犯过错误，也从来没有过失，无论做什么都没有失败过。这种人要么是一个弄虚作假的家伙，要么是一个只做稳当可靠的琐事的人。

管理当局如果不把绩效看成是一段时间内成功与失败的组合，那它就是错把遵从当成绩效，把没有短处看成长处。这种管理当局会打消整个组织的积极性。一个人越优秀，他犯的错误就会越多，因为他尝试的新事情越多。

一个人的绩效一直不好或表现平平，那么出于对他负责的态度，就应该给他换一个工作。一个发现自己无法胜任工作的人，常常会感到沮丧、苦恼和焦躁。把一个人安排在一个他不能胜任的职位上，对他并没有好处。不正视他无法胜任工作这个事实，那非但不是同情，反而是怯懦。

出于对下级负责，我们也必须有所成就。下级有权要求有一个能干、有献身精神、有成就的上级，否则他们自己就不可能取得良好的绩效。

最后，出于对企业中的所有其他人负责，我们也不能容忍一个绩效很差的管理者存在。有一个管理者或专业人员绩效不佳或没有任何绩效，整个组织就会受损。相应地，如果有人取得卓越的绩效，整个组织就会受益。

一个人在某个岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情——管理当局对他的工作安排不当。无论管理者的人事安排做得如何认真，这种错误也是无法杜绝的。

在这种情况下，“失败”可能意味着一名一流的专业人员被错误地任命为管理者，意味着一位擅长管理当前业务的人被错误地安排去创新或者创业，或者反过来，一名擅长开疆拓土的人被错误地安排去管理一项已经成型的、高度程序化的既有业务。

所以，如果一个人的绩效记录很好，现在却未能取得良好的绩效，那就意味着要对这个人和这项职务进行认真的分析。毫无疑问，问题有时并不是出在人身上，而是出在职务身上。

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“良心”决策

最棘手但又最重要的情况是：一些忠心耿耿、服务年限很长的员工，已经没有能力做出什么贡献了。

例如，公司初创时的会计员，随着公司的成长慢慢升职。等他到50岁的时候，公司的规模已经很大，他已经成为公司财务总监，可是他发现自己完全无法胜任这份工作。人还是那个人，但是职务的要求已经改变。他一直尽忠尽责。既然他忠诚地给公司服务，公司理应忠诚地对待他。

尽管如此，他还是不应该留在财务总监的职位上，这不仅是因为他没有取得杰出绩效的能力，公司会因此受损，而且是因为他的能力不逮会影响整个管理集体的士气和信誉。

这样一个人该怎么安排？许多管理者会“把他踢到更高的位置上去”。可是，让一个人担任一个级别更高、更加无力胜任的职位，只会是自讨苦吃。因此，这个人必须调走。但是，我们必须对他的30年忠诚服务担负起责任，因此既要把他调走，又要公正地对待他。于是，我们需要一个有创造性的解决方案。

方法之一是找出他的长处，然后要么是给他在组织内部找一个能够发挥效能的职位，要么是大力帮助他在另外一个组织中开始新的职业发展。幸好这种情况还不是太多，但它们着实是对组织良心的一种挑战。

如果让他留在当前的职位上，便是对企业及其全体人员的背叛。但如果解雇这个忠诚服务30年的员工，那便是对信任的背叛。在这种情况下，应该客观地做出决定，也就是从公司的利益出发，把这名员工调走。但是，这又是一个需要付出深思熟虑和真正的同情心，并且承担起责任的人员决策。

亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战之后带领垂死的福特汽车公司实现复兴，在很大程度上就是由于他理解了这些“良心问题”的极端重要性。

当时，某个关键部门的9名管理人员，没有一个人能够胜任改组后的新职务。后来，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被安排到别的地方去担任技术人员和专家。

要解雇他们是一件很容易的事情，因为他们毫无疑问缺乏担任管理人员的能力。可是，他们在公司的困难时期一直忠于职守，所以不能轻易解雇他们。

对此，亨利·福特二世坚持的原则是：一个人如果不能取得杰出的绩效，就不能留在当前的职位上，但任何人不应该由于前任管理当局的错误而受到惩罚。福特公司能够迅速复兴，在很大程度上便是由于严格遵守了这条原则。

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重点放在机会上

一个组织如果一贯把重点放在机会，而不是问题上面，那么它的绩效精神通常就会高涨。如果它把精力放在能出成果的地方，也就是放在机会上面，那么组织中就会充满兴奋感、挑战感和对成就的满足感。

当然，问题是绝不能忽视的。但是，一个以问题为重点的组织，实际上是一个采取守势的组织，是一个认为只要事情不变糟自己就能干得更好的组织。

因此，管理当局若要在公司中营造和维持这种绩效精神，就必须把重点放在机会上面。同时，这也要求机会能转化为成果。

管理当局要想让组织把重点放在机会上面，就必须要求每一位管理人员和专业人员都把机会放在目标中的重要位置。管理人员和专业人员在为自己制定绩效和工作计划时，首先应该回答以下问题：“哪些机会，如果实现了的话，将会对整个公司和自己所在单位的绩效和成果产生最大的影响？”

例如，公司每一年应对自己的所有产品进行一番审视，确保没有把精力和资源花在没有什么结果的产品上面。

产品至少可以分为六类。

第一，昨天的顶梁柱。这些产品人人都喜爱，因为它们是公司成长的功臣。现在它们已经走过顶峰，下滑迅速，我们捍卫它们的地位只不过是延缓它们的死亡。对于这些产品，我们应该迅速撤出所有的资源。

第二，今天的顶梁柱。这些产品已经或者即将达到顶峰，现在的任务是确保不再投入更多的资源。

第三，明天的顶梁柱。我们应该把人员投向这里，加大促销、销售和技术努力。

第四，特殊产品。这样的特殊产品很多。我们要问的是：我们能获得很好的回报吗？或者它们只是因为有人袒护，例如一线的销售经理说，“我们必须有这些，那样才能有一条完整的产品线”，或者财务总监说，“我们必须有这些，因为它们能分担管理费用”？

第五，无人关注的产品。它们的表现比任何人所想象的都要好，但是根本没有人注意。这是我们应该加大投入的产品。

第六，对管理者自尊心的投资。这些产品人人都喜爱，人人都知道它们的质量最好，人人都知道它们明年就会大卖特卖，可明年就是永远都不会到来。这样的产品会让公司慢慢失血至死，可是它们是最难正视和废止的，因为人人都在它们身上倾注了太多的情感。

我们必须遵守一条非常简单，但又非常残酷、非常苛刻的原则——向机会倾斜。尤其重要的是，我们要把资源投向明天，那里才会有结果，不要把资源投向昨天，那里只存在记忆。

0 4

“人员”决策

任何一个想要营造强烈的绩效精神的组织都会明白，包括职务安排和薪酬、晋升、降级和解雇在内的“人员”决策是组织真正的“控制手段”。它们对员工行为的示范和塑造作用，比会计数字所起的作用要大得多，因为人员决策可以向每一个组织成员表明管理当局真正需要、重视和奖励的是什么。

一家公司如果在口头上宣扬“我们希望一线主管重视人际关系”，每次提升的却是把报表填得很整洁并及时上交的那些人，那么它在人际关系方面就不会有什么收获。因为即使最迟钝的一线主管也会很快明白，公司真正需要的是整洁的报表。

事实上，人们往往对管理当局的人员决策做出过度的反应。高层眼中只是为了排除障碍或者打破一个政治僵局所做的无关大局的妥协，其他人却有可能把它们看成一个明显的信号：管理当局嘴里宣扬一套，心里头真正想要的却是另一套。

人员安排和晋升是最关键的人员决策。最重要的是它们必须经过深思熟虑，并且有明确的政策和程序，非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是始终必须以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。

但是，人员安排和晋升程序再好，仅凭它们也无法保证这些关键决策就能强化，而不是损害组织精神。为此，高管层必须把自己纳入晋升流程。尤其重要的是，它要确保自己参与有关晋升的关键决策。事实上，晋升决策可以向大家表明管理当局真正的价值观和信念是什么，同时也决定着未来的高管层（而且常常是无法改变的）。

所有组织的高管层都会积极参与进入高管级别或者下一个级别的人员晋升决策，例如分公司的总经理或者销售主管这些职务的人选，但是很少有高管层（特别是大企业的高管层）对更低一级职务的晋升感兴趣，例如市场研究部主任、工厂厂长或者某个分公司的营销经理。他们常常把做出这些决策的权力授予各个职能部门或分公司的高管。然而，这些中上层管理者才是组织的真正的管理当局。

更低层级的员工，特别是年轻的管理人员和专业人员都十分清楚，他们的事业前途取决于这些中上层管理者，而不是取决于大老板。而且，也正是把谁安置在中上层职位的相关决策，决定着若干年后谁将有资格担任高管职务。

尤其重要的是，这些晋升决策具有很大的象征意义。它们是对整个组织发出的明确信号：“这就是公司所需要的、所奖励的和所尊重的。”。

组织的目的是要让平凡的人能够做出不平凡的事。因此，组织的领导层要经受的检验便是绩效精神。没有哪个组织能够依赖于天才，因为天才总是罕见的，供应是不稳定的。组织要经受的考验是，看它能否让普通人取得比独立工作更好的绩效，看它能否发挥成员的长处并帮助其他成员取得绩效。

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